Schwartz Wertemodell (Theory of basic human values)

“Alle Modelle sind falsch, manche sind hilfreich.” George Box

Kurz gesagt

Die Theory of Basic Human Values ist ein wissenschaftlich gut belegtes Modell des Sozialpsychologen Shalom H. Schwartz, das beschreibt, welche grundlegenden Werte Menschen weltweit teilen und wie diese Werte zueinander in Beziehung stehen.

Jeder Wert steht für ein Motiv, das menschliches Verhalten antreibt. Die Werte ordnen sich in einem Kreis an – Werte nebeneinander harmonieren, Werte gegenüber stehen in Spannung. Das erklärt, warum Menschen unterschiedlich handeln, wo Konflikte entstehen und wie Werte balanciert werden können.

Das Schwartz-Wertemodell hilft, menschliches Verhalten, Konflikte und Entscheidungen als Ausdruck unterschiedlicher Wertprioritäten und natürlicher Wertespannungen zu verstehen und konstruktiv nutzbar zu machen.

Warum - wertebasierte Zielkonflikte erkennen und verstehen

Werte machen verständlich, was wir wichtig finden. Aber können sie auch erklären, warum wir handeln, wie wir handeln?

Shalom H. Schwartz entwickelte in den 80er/90er Jahren des letzten Jahrhunderts ein eigenes Wertemodell, um damit Lücken in bisherigen Modellen zu schließen. Er sammelte Werte, die Menschen weltweit teilen und untersuchte, wie diese Verhalten, Entscheidungen und Konflikte formen. Daraus entstand ein universelles, empirisch fundiertes und psychologisch präzises System.

Sein Model hat einen riesigen Vorteil gegenüber rein philosophischen Wertelisten: es macht Dynamik sichtbar macht und verbindet Bedeutung, Emotion und Verhalten.

So entstehen Konflikte nicht durch „falsche Menschen“, sondern durch wertbasierte Zielkonflikte. Das Modell schafft dafür eine gemeinsame Sprache, die entpersonalisiert und einen Weg bietet um zu verbinden.

Das Schwartz Wertemodell ist heute eines der meistzitierten und am besten validierten Wertemodelle der Psychologie. Mit Bedacht eingesetzt dient es hervorragend als universelles Meta‑Framework, das sich sinnvoll in unterschiedlichste Methoden integrieren kann.

Wie - Wertedynamik als natürliche Spannung sehen

Zur Erstellung seines Modells hat Schwartz Werte in 82 Ländern untersucht und gezeigt:

1. Menschen haben ähnliche Grundwerte, unabhängig von Kultur, Religion oder sozialem Hintergrund.
2. Unterschiede entstehen weniger durch welche Werte Menschen haben, sondern durch Prioritäten und Spannungen zwischen ihnen.

Zentral an dem Modell ist, dass es zeigt, wie Werte stets in Spannung zueinander stehen. Es hilft, diese Spannungen nicht als Fehler, sondern als natürliche Dynamik zu verstehen.

Dazu gehört, dass Schwartz Werte klar von Normen, Einstellungen oder Persönlichkeitsmerkmalen unterscheidet. Er macht das, indem er sie definiert als:

• Grundlegende, stabile Motivationen, die Verhalten leiten
• Emotional aufgeladen (nicht neutral!)
• Zielorientiert – sie drücken aus, was Menschen anstreben
• Kriterien für Entscheidungen
• Über Situationen hinweg gültig

Schwartz fand bei seinen Untersuchungen zehn grundlegenden Wertemotive – unabhängig von Kultur, Religion oder Gesellschaft:

• Selbstbestimmung - Ich kann meinen eigenen Weg gehen und meine Ideen verfolgen, weil ich mich lebendig fühle, wenn ich frei entscheiden darf. - Streben nach unabhängigem Denken, eigenen Entscheidungen und kreativer Gestaltung des eigenen Handelns.
• Stimulation - Ich kann Neues ausprobieren und mich Herausforderungen stellen, weil ich innerlich wach werde, wenn das Leben mich überrascht. - Streben nach Neuheit, Spannung und fordernden Erfahrungen.
• Hedonismus - Ich kann mir Genuss und Freude erlauben, weil ich spüre, dass Lebensqualität aus intensiven, schönen Momenten entsteht. - Streben nach Freude, sinnlichem Erleben und positivem Wohlgefühl.
• Leistung - Ich kann zeigen, was in mir steckt und Ziele erreichen, weil ich mich wertvoll fühle, wenn ich wirksam bin. - Streben nach persönlichem Erfolg durch nachweisbare Kompetenz und Anerkennung nach gesellschaftlichen Maßstäben.
• Macht - Ich kann Einfluss nehmen und gestalten, weil ich Verantwortung übernehmen möchte und spüre, dass ich Dinge bewegen kann.  - Streben nach Wirkung, Ansehen und Sach- und Finanzmittel, um Ziele durchzusetzen.
• Sicherheit - Ich kann Stabilität schaffen und Risiken reduzieren, weil ich mich geschützt fühle, wenn die Welt verlässlich ist. - Streben nach Schutz, Ordnung und Vorhersagbarkeit für sich selbst, Beziehungen und gesellschaftliche Systeme.
• Konformität - Ich kann mich an Regeln halten und Rücksicht nehmen, weil mir wichtig ist, dass Zusammenleben harmonisch funktioniert. - Bereitschaft zur Selbstbegrenzung und Einhaltung sozialer Erwartungen, um andere nicht zu schädigen und Zusammenleben zu ermöglichen.
• Tradition - Ich kann Werte und Rituale bewahren, weil ich mich verbunden fühle, wenn ich Teil einer größeren Geschichte bin. - Respekt, Verpflichtung und Akzeptanz gegenüber gewachsenen kulturellen und sozialen Praktiken.
• Wohlwollen - Ich kann für andere da sein und unterstützen, weil ich spüre, dass Beziehungen wachsen, wenn ich gebe. - Aktives, ehrliches Bestreben, das Wohlergehen nahestehender Menschen zu erhalten und zu fördern.
• Universalismus - Ich kann mich für Gerechtigkeit, Natur und Vielfalt einsetzen, weil ich fühle, dass alles Leben miteinander verbunden ist. - Prinzipiengeleitetes Eintreten für Gerechtigkeit, Toleranz und den Schutz aller Menschen sowie der natürlichen Umwelt.

Das Schwartz-Modell ist am stärksten, wenn man es nicht als „Liste“ nutzt, sondern als dynamischen Kreis betrachtet. Er wurde aus dem Wenigen gebildet und zeigt 

• Nähe = Werte ergänzen sich/sind kompatibel
• Distanz = Werte erzeugen Spannung
• Gegenüber = Werte stehen in Konflikt zueinander

Diese Struktur ist kulturell universell nachgewiesen. Das bedeutet: Werte sind nicht isoliert – sie sind motivationale Kräfte, die sich gegenseitig beeinflussen.

Damit kannst du:

• Menschen verstehen
• Beziehungen klären
• Teams ausrichten
• Organisationen transformieren

Darüber hinaus ordnen sich die zehn Wertekategorien sich in vier große Motivationsbereiche:

• Offenheit für Wandel - Selbstbestimmung, Stimulation, Hedonismus
• Bewahrung des Bestehenden - Sicherheit, Tradition, Konformität
• Selbststärkung (-steigerung) - Leistung, Macht
• Selbstüberwindung (-transzendenz) - Wohlwollen, Universalismus

Diese vier Pole erklären viele innere und äußere Konflikte – von persönlichen Entscheidungen bis zu Team‑ oder Kulturspannungen.

In der Praxis ist das Schwartz Wertemodell sehr gut geeignet als Meta-Framework für Reflexion, Vergleich und Dialog. Es eignet sich weniger für deterministische Erklärungen oder direkte Handlungsprognosen. Werte sind als Kompass zu verstehen, der dich in eine bestimmte Richtung lenkt, aber nicht als Navigationssystem, das dich an ein bestimmtes Ziel bringt. 

Was - den Rahmen für Klarheit, Resonanz und Entscheidungen verstehen

Das Schwartz-Modell ist kein Test, sondern ein Spannungsraum. Es zeigt, welche inneren Bewegungen, Konflikte und Entwicklungsrichtungen in Menschen und Systemen wirken. Du kannst es überall dort einsetzen, wo Klarheit, Resonanz und bewusste Entscheidungen gebraucht werden.

Schwartz zeigt nicht, was richtig ist, sondern wo unvermeidbare Ziel‑ und Wertekonflikte liegen.

Es eignet sich ideal als gemeinsame Sprache zwischen Management, Fachbereichen und Disziplinen geeignet, da 

• Universell anschlussfähig: kultur‑, branchen‑ und domänenübergreifend
• Nicht normativ: keine moralische Bewertung, kein „richtig/falsch“
• Relational: Werte werden zueinander in Beziehung gesetzt (Kompatibilität vs. Konflikt)
• Abstrakt genug, um über unterschiedlichste Themengebiete gelegt zu werden

Vergleich ja, Bewertung nein

Schwartz ist valide als Reflexions‑ und Dialoginstrument, aber nicht als Bewertungs‑, Selektions‑ oder Steuerungsgrundlage.

Richtig eingesetzt dient es als universeller Referenzrahmen, um Werte‑, Strategie‑, Governance‑ und Transformationsdiskussionen vergleichbar, entemotionalisiert und anschlussfähig zu machen.

Schwartz dient als Koordinatensystem, um unterschiedliche Konzepte vergleichbar zu machen: Integration statt Konkurrenz von Modellen.

In der Konflikt‑ und Spannungsanalyse macht das Wertemodell sichtbar:

• Welche Zielkonflikte strukturell sind
• Wo Organisationen gleichzeitig widersprüchliche Erwartungen erzeugen
• Wo Harmonisierungsversuche unrealistisch sind

Damit verschiebt sich die Diskussionen von „Wer hat recht?“ zu „Welche Spannung priorisieren wir bewusst?“

Was - das Wertemodell in Selbstarbeit, Partnerschaft, Teamarbeit und Organisationen einsetzen

Selbstarbeit

Ziel: Innere Klarheit, Selbstbestimmung, Stressreduktion, Integrität.

Was das Modell sichtbar macht

• Deine inneren Antreiber (z. B. Leistung vs. Sicherheit)
• Deine Wertespannungen (z. B. Selbstbestimmung ↔ Konformität)
• Deine Entwicklungsrichtung (z. B. mehr Universalismus, weniger Macht)
• Wie Entscheidungen dich insgesamt beeinflussen
• Warum bestimmte Situationen dich nähren oder erschöpfen

A. Werte-Ranking + Resonanzcheck

Ordne die 10 Werte nach Wichtigkeit. Frage dich bei den Top 5:

• Wie lebe ich diesen Wert heute?
• Wie unterdrücke ich ihn?
• Was würde passieren, wenn ich ihn 10 % stärker leben würde?

B. Spannungsanalyse

Wähle zwei gegenüberliegende Werte im Kreis:

• Wo zeigt sich dieses Spannungsfeld in meinem Alltag?
• Welche Seite überbetone ich?
• Welche Seite vernachlässige ich?
• Wo stehe ich mir selbst im Weg?

C. Entscheidunghilfe

Nimm das Werte-Ranking und entscheide, welcher Werte sich durch die Entscheidung verändert

• Schiebe Werte, die sich verbessern nach oben
• Schiebe Werte, die sich verschlechtern nach unten
• Frage dich, ob das Ergebnis eine positive oder negative Resonanz in dir auslöst

Partnerschaft

Ziel: Verständnis, Resonanz, Konfliktklärung, gemeinsame Ausrichtung.

Was das Modell sichtbar macht

• Unterschiedliche Motivationen (z. B. Stimulation vs. Sicherheit)
• Warum bestimmte Konflikte immer wiederkehren
• Wo ihr euch ergänzt oder triggert
• Welche Werte eure Beziehung tragen

A. Gemeinsame Werte-Landkarte

Jede Person wählt:

• 3 Werte, die sie in der Beziehung leben möchte
• 3 Werte, die sie mehr einbringen möchte
• 3 Werte, die sie vom anderen besonders schätzt

Vergleicht:

• Wo seid ihr deckungsgleich?
• Wo liegen Spannungen?
• Welche Werte brauchen gemeinsame Rituale?

B. Konflikte als Wertespannungen

Vergleicht euer Werte-Ranking und findet Unterschiede, z.B.

• Du willst Selbstbestimmung, sie braucht Sicherheit. → Das ist kein persönlicher Konflikt, sondern ein Wertekonflikt.

Fragen:

• Was ist der positive Kern deines Wertes?
• Was ist der positive Kern ihres Wertes
• Wie kann beides gleichzeitig Raum haben?

C. Beziehung als Entwicklungsraum

Nehmt einen Wert und definiert ihn als gemeinsames Lernfeld, z.B.

• Mehr Wohlwollen in schwierigen Momenten
• Mehr Universalismus in gesellschaftlichen Themen
• Mehr Genuss im Alltag

Teamarbeit

Ziel: Zusammenarbeit, Rollenklärung, psychologische Sicherheit, Konfliktkompetenz.

Was das Modell sichtbar macht

• Unterschiedliche Arbeitsmotive
• Warum Teams in bestimmte Muster fallen
• Welche Werte im Team dominant sind
• Wo blinde Flecken liegen

A. Team-Werteprofil

Jedes Teammitglied wählt:

• 5 persönliche Kernwerte
• 3 Werte, die es im Team besonders wichtig findet

Dann:

• findet Cluster auf dem Schwartz-Kreis
• macht Spannungsfelder sichtbar (z. B. Leistung ↔ Wohlwollen)
• Diskutiert, wie ihr damit umgehen wollt

B. Rollenklärung über Werte

Gleicht Werte im Team mit geeigneten Rollen ab, z.B.

• Menschen mit Leistung + Selbstbestimmung → Ownership-Rollen
• Menschen mit Wohlwollen + Universalismus → Moderation, Kultur 
• Menschen mit Sicherheit + Konformität → Struktur, Qualität

C. Teamkonflikte entpersonalisieren

Wir haben kein Kommunikationsproblem – wir haben ein Werteproblem.

Findet passende Werte, die den Konflikt beschreiben:

• Innovation (Stimulation) kollidiert mit Compliance (Sicherheit)

Dann beantwortet für euch die Fragen:

• Was ist die legitime Bedeutung hinter jedem Wert?
• Wie können wir beides integrieren?

Organisationen

 Ziel: Kulturentwicklung, Strategie, Transformation, Führung.

Was das Modell sichtbar macht

• Die impliziten Werte der Organisation (oft ≠ offizielle Werte)
• Wo Kultur und Verhalten auseinanderfallen
• Welche Werte Transformation ermöglichen oder blockieren
• Welche Spannungen produktiv genutzt werden können

A. Kulturdiagnose

Führungskräfte und Mitarbeitende erstellen Werteprofile. Vergleich:

• Welche Werte werden gelebt?
• Welche nur behauptet?

Typische Muster:

• Offiziell: „Innovation“
• Gelebt: „Sicherheit“ 

→ Transformation scheitert.

B. Strategie über Werte

Jede strategische Entscheidung ist ein Wertestatement:

• Wachstum → Leistung + Macht
• Nachhaltigkeit → Universalismus 
• Stabilität → Sicherheit 

Stellt euch die Frage in der Organisation:

• Welche Werte sollen die nächsten 3 Jahre prägen?
• Welche Werte müssen wir loslassen?

C. Werte als Führungsinstrument

Führungskräfte reflektieren:

• Welche Werte sie verkörpern
• Welche Werte sie im Team fördern
• Welche Werte sie unbewusst bestrafen